Волгодонская мебель целит в Европу

«У мебельной отрасли сейчас уникальная возможность»

Волгодонская мебельная фабрика «Алмаз» прошла полную модернизацию между кризисами 2008 и 2014 годов — с целью конкурировать с иностранцами на внутреннем рынке. Но падение рубля выводит её продукцию на рынок Европы, о котором до 16 декабря прошлого года не приходилось и мечтать

Фабрика «Алмаз» несколько раз фигурировала в нашем рейтинге южных компаний-«газелей». Компания в целом уже прошла этап бурного роста, за десять лет проскочив путь от малого предприятия, на котором пять человек собирали кухонные «уголки» из доставшейся в результате бартерных расчётов древесно-стружечной плиты, до современного производства в почти тысячу человек, сконструированного по итальянскому лекалу. Сергей Змиевский, собственник группы компаний, объединяющей как производство, так и собственную сеть распространения, — человек, в классическом смысле слова сделавший себя сам. Не имея высшего образования, сразу после армии в конце девяностых он начал вместе с отцом заниматься бизнесом — поначалу строительным. Затем оказался в ситуации, типичной в девяностые для Волгодонска — советского центра деревообработки. Волгодонский комбинат древесных плит в период денежного кризиса со многими рассчитывался своей продукцией — и мысль заняться сборкой мебели пришла в голову не только Змиевскому. По разным оценкам, количество предприятий в Волгодонске, занятых в мебельном производстве, составляет не менее 70. Среди них ряд федеральных брендов. Сегодня к ним относится и «Любимый дом» — под этой маркой работает фабрика «Алмаз». Её особенная история — в терпеливом инвестировании в собственные конкурентные преимущества. Сергей Змиевский увидел главное: налицо дешёвые качественные материалы из Китая, отлаженная европейская технология и большой российский рынок. Воспользоваться естественными преимуществами на нём можно было только подняв производительность труда до среднеевропейских отраслевых показателей. «Алмазу» это удалось — система управления производством на предприятии сейчас позволяет отследить по штрих-коду на каждом изделии этап его производства на конвейере. Фабрика работает круглосуточно, выдавая в месяц продукции на 240 млн рублей. Сергей Змиевский считает, что сегодня, несмотря на потребительский посленовогодний спад, у российских мебельщиков уникальная возможность — ослабление рубля сделало их продукцию интересной в Европе. И никакие санкции тут роли не играют — европейцы просто считают деньги.

Открытие Европы

— Мне региональный руководитель банка ВТБ, с которым вы работаете, рассказал, что у вас сейчас активизировались переговоры с Европой. Это правда?

— Я каждый год участвую в Международной мебельной выставке в Кёльне и вижу, что наша продукция по качеству близка к европейскому уровню. Но по старому курсу евро стоимость нашего продукта плюс стоимость логистики в сумме давали цену примерно такую же, как на европейскую мебель. Поэтому там не особо обращали на нас внимания — мы, в конце концов, новая российская компания. Но в прошлом году рубль обвалился, а цены на рынке остались прежними — и ситуация для нас поменялась.

В материальных расходах, которые составляют 51 процент себестоимости нашей продукции, 30 процентов — это импортное сырьё. После пересчёта курса удорожание продукции составило 17−18 процентов. Мы произвели плавное повышение цен, но при этом наша цена сегодня на 30−35 процентов ниже, чем у европейских производителей. Если спальный гарнитур классического стиля у европейцев стоит порядка тысячи евро, без учёта логистики и НДС, то наш аналогичный гарнитур будет стоить 600−650 евро без НДС. При этом на европейский продукт в России будут накручены таможенные пошлины — ещё около 15 процентов. А наш продукт, который идёт в Европу, пошлиной не облагается. Это хорошее преимущество, и это, я считаю, чистой воды импортозамещение. Более того: наш продукт стал интересен с точки зрения цены и на Западе, и никакие санкции на это не влияют. Коммерсант смотрит на доходность: сможет он заработать на этом товаре или нет, и политические факторы здесь роли не играют.

В прошлом году Минэкономразвития предложило мебельщикам объединиться и сделать «Русский двор» на кёльнской выставке: раньше ведь наши стенды располагались разрозненно. Необходимо было принимать решение об участии в мае, и мы согласились, с условием, что министерство оплатит нам участие. Но когда в августе мы обратились к ним с вопросом об организации, нам сказали: не получается, ребята. И вышло так, что и министерство отказалось поддержать, и когда мы обратились сами, места уже были заняты. Мы поехали туда как посетители. И раньше я, как участник, бегал за ритейлерами, уговаривал их. А тут наступил декабрь, когда произошли известные события на валютном рынке, и на этой выставке руководители крупных сетей останавливали меня и говорили: «Сергей, заходи на наш стенд, давай вести переговоры». Мне, в частности, назначили встречи некоторые известные европейские компании, которые пока не хочу называть. Но прислали контракт на английском языке, мы начали его изучать. После выставки мы полетели в Белград, где один отель заинтересовался нашей продукцией, сейчас идут переговоры.

— До этого экспорт вообще присутствовал в общем объёме продаж?

— Да, 10−15 процентов в общем объёме продаж — это были, в основном, Казахстан, Беларусь, Украина. Сейчас нам не столько нужны объёмы поставок на дальнее зарубежье, сколько возможность заявить о себе. Чтобы нас попробовали, пощупали. Когда я заходил в Казахстан, объём продаж у меня был миллион рублей: сейчас в этой стране у меня до 35−40 миллионов рублей в месяц.

— А в России сейчас появились новые возможности? Та же ИКЕА сотрудничает с местными производителями, и цены там ощутимо поднялись.

— Это потому что ИКЕА сотрудничает в основном с производствами из Литвы, Латвии, то есть с той же Европой. Нам с этой сетью сотрудничать невыгодно: ты держишь объём, но прибыль минимальная. Мы работаем с сетью Hoff, у меня хороший контакт с руководством. Мы сделали для них линейку мебели в стиле «прованс», и это был успешный опыт. Цена получилась на 40 процентов ниже, чем у французов.

— Какова у вас динамика выручки в прошлом году?

— Плюс два процента по выручке и минус процент по отгрузкам, а с учётом подорожания продукта и инфляции — минус шесть процентов. В 2015 году пока, в первом квартале, идём с плюсом, но что будет во втором — не знаю. У нас 150 форматных магазинов под названием «Любимый дом», из них 40 в собственном управлении, 110 — в дилерском. Там мы можем контролировать продажи, и в последнее время там явно выражена динамика падения продаж. Непонятно, как рынок поведёт себя после декабрьского всплеска, когда мы продали два месячных объёма.

— То есть сейчас импортозамещение может стать реальным способом сохранения доли на рынке?

— Мне кажется, импортёры в нашей отрасли будут завозить товар с Запада до последнего. Станут сидеть в своём магазине, пытаясь продать то же, что продавали в прошлом году. Я даже думаю, что кто-то попытается завезти ещё партию, по новым ценам. А вот посидит пару месяцев по нулям, и начнёт задумываться. И посмотрит вокруг себя, поняв, что придётся либо закрыться, либо поменять профиль магазина, либо искать поставщика, который заместит импорт.

— Что вам надо сделать, куда зайти, чтобы поддержать объём продаж? Как вообще развиваться в нынешних условиях?

— Смотрите — наши инвестиции в фабрику закончены. Мы очень много вложили в производство в последние пять лет, в декабре завершили строительство собственного логистического центра, который распределяет товар по всей России. У нас очень хороший парк современного оборудования, высокий показатель выработки на человека, в сравнении со средним по отрасли. Всего у нас в стране 14 собственных оптовых баз и 24 — вместе с дилерскими. Так что оптовое направление у нас закрыто, и по России, и в ближнем зарубежье.

Мы стараемся не кредитоваться. Я думаю, что именно вследствие этого какая-то прибыль будет. С окончанием строительства логистического центра инвестиции в фабрику больше не нужны, и я думаю, что всю прибыль надо направить на развитие розничных каналов. Мы можем себе позволить в два раза увеличить сеть, и это очень мощный рывок, потому что я предполагаю, что рынок одновременно с этим сожмётся в два раза. А я, таким образом, как минимум останусь в прежних объёмах.

По данным Ассоциации мебельщиков России, доля импорта на нашем рынке в 2014 году составляла 57 процентов. Это и столы, и стулья, и металл, и матрасы, и прочие товары, при этом доля корпусной мебели в этом объёме — порядка 30 процентов. В этих 30 процентах доля нашего присутствия на рынке — не более 2 процентов. Представляете, на какие цифры может выйти импортозамещение здесь, даже если увеличить своё присутствие на 1 процент? Это могут быть показатели, на которых даже не хватит мощностей фабрики.

— А каковы сейчас ваши мощ­ности?

— На сегодняшний день мы производим продукции примерно на 220−250 миллионов рублей в месяц, продаём столько же. Мы не пострадали от подорожания сырья, потому что закупили его на три месяца вперёд. Это может стать либо нашим конкурентным преимуществом, либо дополнительной прибылью.

Два месячных объёма за декабрь

— В чём конкурентные преимущества вашего произ­водства?

— Предприятие проектировала итальянская компания BESSE, инжиниринг мы делали по системе управления фабрики Scavolini, ставили такое же оборудование и систему управления предприятием. Дизайн отчасти берём оттуда — на предприятии работает несколько итальянских дизайнеров. Я посмотрел около 40 немецких и итальянских фабрик и понял, что стоимость нашей электроэнергии, рабочей силы и наше налоговое законодательство позволяют делать такой же точно продукт, только дешевле. Не хватало только производительности труда. Поэтому было принято решение выводить объёмы выработки на человека максимально близко к европейскому уровню. Честно говоря, я был настроен на противостояние импортным товарам ещё лет пять назад, когда принимал решение строить фабрику. Я старался конкурировать даже при старом курсе. Ни о каком экспорте тогда и речи не могло быть, потому что логистика у нас была выстроена неверно, а сейчас, я считаю, у отрасли есть уникальная возможность.

Единственный риск сегодня — это покупательская способность, которая снижается, и предметы длительного пользования будут покупать реже. Но при этом сокращается рынок импорта, уходят с рынка закредитованные компании. Кто бы что ни говорил, а когда я звонил, имея в балансе два миллиарда, управляющему банком, мне предложили кредит под 19 процентов. Все говорят, это подарок — в основном ставки для бизнеса составляют около 25−30 процентов. Представляете, какой будет цена товара, если наложить такую ставку на себестоимость?

— Когда в декабре рухнул рубль, многие покупатели обратились к отечественным производителям, и стало понятно, что те не справляются: сроки поставки мебели могли составлять до двух месяцев — и то гарантии не было. Вы готовы были к такому всплеску?

— В какой-то момент в декабре мы просто остановили продажи. Запретили продавать без предоплаты и перекрыли интернет-канал продаж. Мы понимали, что фабрика не справится, и мы себе же сделаем хуже. В декабре фабрика продала два месячных объёма. Но мощности предприятия всё же не бесконечны, больше мы не смогли бы сделать, люди не получили бы заказ вовремя. Мы сегодня осуществили все поставки: может быть, не закрыли заказы во Владивостоке из-за транспортного плеча. Всплеск был такой мощный, что если бы мы не остановили торговлю, то продали бы на миллиард. А у нас годовой объём продаж — 2,2 миллиарда рублей. Пришлось бы ещё полгода работать на отработку этих заказов — мы просто получили бы массу недовольных клиентов.

— Как ставить задачи в области дизайна? Как понять, что разрабатывать?

— Существуют определённые тренды, которые прослеживаются на отраслевых выставках в Милане, Кёльне, Москве, Гуанчжоу. Я как-то летел на выставку в Милан, сел в самолёт, а там 80 процентов пассажиров — китайцы. Я ещё подумал, что перепутал с шанхайским рейсом. Все сидят с хорошими фотоаппаратами. Успешные бренды выставляют на мебельных салонах то, что будет в тренде: цветовые решения, форму, прочее, и их задача — запечатлеть это. Ни для кого не секрет, что успех китайской экономики в том, что они очень быстро умеют копировать.

Во время кризиса надо расширять присутствие

— Вы с чего начинали до того, как заложить мебельную фабрику?

— Мы с отцом основали компанию в 1995 году как строительную. Работали подрядчиком Ростовэнерго, и в то время денег нам не платили, была система взаимозачётов, расплачивались энергорублями. И одно из энергоёмких предприятий — Волгодонской комбинат древесных плит (ВКДП) — расплатилось с нами своей продукцией. Был выбор: либо продавать плиту с дисконтом, либо перерабатывать. И мы в 1997 году начали перерабатывать, организовав производство на самодельных станках. В компании на тот момент работало пять человек, которые произвели 200 кухонных уголков. Развезли их по торговым точкам всей Ростовской области и стали ждать. Продаж не было. До тех пор, пока 20 августа 1998 года не случился такой же точно кризис, какой произошёл сейчас. И в один день все уголки были распроданы, и мне позвонили, сказали: «Приезжай за деньгами и привези ещё мебели». Вот с этого момента и можно начинать отсчёт истории компании.

В то время «челноки» привозили много польской мебели, и когда доллар взлетел, произошло то самое импортозамещение. В 2000 году я приобрёл первый импортный станок, заплатив 12 тысяч долларов, и мне казалось, что я потратил безумные деньги. В 2001 году я взял мини-линию за 120 тысяч долларов — и это были вообще нереальные деньги для меня. А в 2011 году мы начали модернизацию, и в компанию было инвестировано около 25 миллионов долларов. Когда мы начали покупать первые итальянские станки, мы ездили, смотрели не только станки, но и то, как на них работать. Мы считаем, что соединили европейские технологии, дешёвые китайские материалы хорошего качества и русскую смекалку в управлении. В результате получили недорогой продукт вполне европейского уровня.

— А как вы прошли кризис 2008 года?

— В 2008 году компания была уже на объёмах 100−120 миллионов рублей товарной продукции в месяц, но мы ещё не провели модернизацию, и работало несколько полуавтоматических линий с ручной переноской. И кризис 2008 года провалил нас так, что мы в январе 2009-го полностью остановили фабрику. Это вынудило меня сесть в самолёт, открыть новосибирское представительство, отделения в Алма-Ате и Астане, укрепить присутствие во Владивостоке. Я тогда заключил контракт с местным ритейлером, «Империя мебели», у которого 50 магазинов в Приморье. Открыл представительство в Беларуси. Я тогда делал то же, что делаю во время каждого кризиса: во время сужения рынка расширяю присутствие. В марте того года я уже вернул объёмы на прежний уровень, и фабрика начала работать. Кризис был коротким, и в 2010 году стрельнуло так, что мне стало не хватать мощностей. Тогда и было принято решение вкладываться в автоматизацию производства. После этапа модернизации пришло время налаживать логистику, и 31 декабря прошлого года мы закончили строительство логистического центра. А после 16 декабря мы получили деньги разом и отовсюду — сразу же рассчитались со строителями. Так что меня кризисом не напугать. Кризис — это всегда возможности. Всегда есть слабые компании, у них дела будут идти не очень хорошо. А мы, даже если будет перепроизводство на рынке, расширим присутствие и распродадим продукцию. Как бы не пришлось увеличивать мощности через два-три года.

Движение в средний сегмент

— Какие задачи позволит решать логистический комплекс?

— Это логистический комплекс класса, А на 17,5 тысячи квадратных метров. Только для собственных нужд. У нас была другая площадка — несколько складов и куча кладовщиков. Здесь установлена автоматическая система управления, которая обеспечивает адресное хранение. У грузчика гаджет, который ведёт его как навигатор, — показывает, где найти такой-то продукт. Склад позволяет хранить товаров на 500 миллионов рублей — это почти двухмесячный объём. Мы в этом году планируем добиться доставки продукции до покупателя за 36 часов. Поэтому на складе в любой момент должна быть вся линейка продукции, которую мы производим. Система следит за высотой стопки хранения. Как только стопка тает, программа реагирует, посылая заказ на производство — производство делает выпуск. Получается, логистический центр регулирует загрузку производства. У нас четыре выгрузки в день, после каждой поступает информация. Региональные склады устроены по тому же принципу — они меньше по размеру, но технологически оборудованы так же.

— Мне называли от 70 до 120 мебельных компаний, которые работают в Волгодонске. Почему здесь сложился такой мебельный кластер?

— Потому что был ВКДП — в начале рыночных отношений все брали его плиту. У одного предпринимателя получилась успешная история, другие посмотрели и тоже пошли по его пути. Только у меня было пять или шесть компаний-последователей. Но сегодня время «уголков» и дешёвой мебели прошло: люди смотрят в первую очередь на дизайн. И будет продаваться то, что делалось в Европе, но — за разумные деньги. Теперь все будут думать о том, как сделать жильё красивым. Наша фабрика работает в сегменте между средним и нижнеценовым — и в нём безумная конкуренция. Комбинат древесных плит сам делает мебель, и как с ним может конкурировать маленькое производство, не имеющее собственного сырья?

Я начинал с дешёвого сегмента, сам был дилером и очень много продавал продукции ВКДП, поднимая параллельно производство своих «уголков». Потом принял решение развивать марку «Любимый дом», поначалу было очень тяжело. Теперь я понимаю, что мне повезло. Любой кризис заставляет руководителя принимать нестандартные решения, идти и чего-то добиваться.

— Что у вас происходит с ассортиментом, насколько он широк и в какую сторону эволюционирует?

— Мы развиваемся в сторону среднего ценового сегмента. В этом году запускаем производство пенополиуретана. Эта технология позволяет делать ножки, спинки, зеркала из искусственного резного дерева в классическом стиле. Я двигаюсь прямиком в средний ценовой сегмент, потому что в дешёвом конкурировать с сырьевиком невозможно. Сейчас политика государства направлена на поддержку среднего и малого бизнеса, будет появляться средний класс, а средний класс достаточно избалован — он был за границей, видел, как люди живут, он не станет покупать мебель низкого качества. Он купит на 3−5 тысяч дороже, но красивую вещь. Итальянская спальня при нынешнем курсе евро будет стоить порядка 210 тысяч рублей. А моя — в рознице 120 тысяч. При одинаковом качестве исполнения и внешнего вида.

— Вы занимаетесь продвижением? Или товар сам себя продаёт?

— Я очень много езжу по стране — посещаю магазины, дома практически не живу. Я вижу, какой продукт нужен. Возвращаясь с рынка или выставки, я сажусь и пишу техническое задание на изготовление. Если что-то сделать не получается, вызываю специалистов из Италии и дооснащаю линию оборудованием, чтобы можно было изготовить требуемый продукт. Ездить надо обязательно: будешь знать рынок — будешь в тренде. Если я покупаю оборудование за пять миллионов евро, то просто обязан знать такие вещи. Потому что если куплю не то, что надо — обанкрочусь.